‘Ik weet het niet meer, hoor’ verzucht Mirjam. ‘Jaap gaat altijd maar zijn eigen gang. En nu komt hij ook al niet meer naar het werkoverleg. ‘Wekelijks fysio’, het zal wel. Hoe zorg ik er nou voor dat hij onderdeel van de groep wordt?’
Mirjam zit met haar handen in haar haar. Jaap, één van haar meest ervaren medewerkers lijkt zich niets meer van het team aan te trekken. Hij opereert meer en meer solistisch. Zijn kennis en ervaring is nodig voor het team, maar inmiddels staat de relatie op scherp. Jaap vertoont wat Jitske Kramer noemt ‘sabotagegedrag’.
Sabotagegedrag?
Jep. Sabotagegedrag is een gefrustreerde poging om te zeggen wat er gezegd moet worden. Dat wil niet zeggen dat iemand moedwillig de resultaten van een team of organisatie probeert te saboteren: mensen gaan saboteren wanneer de informatiestroom niet meer stroomt, het communicatieproces is geblokkeerd. De groep gebruikt niet alle kennis en inzichten die aanwezig is.
Sabotagegedrag ontstaat wanneer verschil er niet mag zijn, als mensen zich niet mogen of durven uitspreken. Dan gaan de meningen ondergronds, geluiden gaan een eigen leven leiden. Wanneer mensen zich niet gehoord voelen, dan gaan ze de boel saboteren. Zo wordt het van kwaad tot erger.
Kijk maar eens naar deze sabotagelijn:
Sabotage begint bedekt, met kleine grapjes, soms sarcastisch, smoesjes en roddel. Maar hoe groter de frustratie, hoe openlijker het sabotagegedrag. Dan neemt het sabotagegedrag andere vormen aan, zoals opzettelijk tegenwerken – de verschillende politieke spelletjes die je in een organisatie tegenkomt! Staken gaat nog een stap verder. Denk nou niet dat je daarmee bijna nooit te maken zult krijgen. Het gaat namelijk niet alleen om formele stakingen, georganiseerd door een vakbond. Staken kan ook zijn dat je je frequent ziek meldt, terwijl je eigenlijk niet echt ziek bent. Of dat je nooit meedoet aan de informele uitjes. Dat je het teamoverleg structureel overslaat. Kortom: dat je niet meedoet en je onttrekt uit de groep.
OK, dus Jaap saboteert. En nu?
Iemand stapt pas van de sabotagelijn af, als zijn zorgen aan de orde worden gesteld. Dat geldt ook voor Jaap. Mirjam en Jaap hebben dus een gesprek te voeren. En wat blijkt? Jaap baalt stevig.
‘Tja. Mirjam doet vaak een beroep op mijn kennis en ervaring, met name als er op het laatste moment iets moet worden opgelost. En dat is vaak – veel te vaak. Want het MT neemt maar beslissingen zonder ons daarbij te betrekken. In het teamoverleg krijgen we alleen maar te horen wat het MT heeft besloten. Nooit weten we vooraf dat ze daarover gaan praten, nooit wordt onze mening gevraagd. Dat is behoorlijk onhandig, op zijn zachtst gezegd. Zij weten gewoon echt niet hoe het werkt in de praktijk. En dan kunnen wij weer dingen achteraf corrigeren. Gebruik die kennis nou vooraf, dat scheelt een heleboel gedoe en gezeur.’
Dat klinkt best logisch
Ja, je vraagt je misschien wel af waarom Jaap dat nou niet gewoon tijdens een teamoverleg heeft aangekaart? Waarom nou die sabotage?
Nou… Dat zit zo.
Een groep is net zo sterk als de onderlinge relaties.
Of het nou gaat om je gezin, team of organisatie; een groep mensen is net zo sterk als de onderlinge relaties zijn. Komen top en medewerkers niet samen? Dan is de organisatie niet zo sterk als die zou kunnen zijn. Eet je elke avond zwijgend voor de buis, in plaats van tijdens het eten een echt gesprek te voeren? Dan is het gezin niet zo sterk als het zou kunnen zijn. Werken afdelingen niet samen, weet je niet wat de ander doet? Dan is je organisatie niet zo sterk als het zou kunnen zijn.
Die onderlinge relaties – die zijn sterk wanneer het veilig is, wanneer verschil er mag zijn en conflict bespreekbaar is. Je erkent dat alle groepsleden anders zijn. Hoe beter je kunt omgaan met conflicten, met de spanning die onderling verschil kan oproepen, hoe sterker het team.
De vraag is: in hoeverre durf je uit te komen voor verschil? Hoeveel durf je in een groep van jezelf te laten zien? Pas dan ben je als team, organisatie of familie sterk genoeg om te veranderen. Jaap voelde zich niet vrij genoeg om tijdens het teamoverleg aan te kaarten dat hij graag zou willen dat het MT de kennis van het team zou gebruiken. Hij zag geen andere mogelijkheid dan sabotage.
Mooi dom van Jaap. Hij is toch senior?
Ho ho, niet zo snel met je oordeel. Misschien heeft Jaap het wel geprobeerd, maar een paar keer de deksel op zijn neus gekregen. Wellicht heeft een collega het een keer geprobeerd, maar kreeg zij de pinnige vraag ‘of ze het misschien beter dacht te weten dan het MT?’ Allerlei patronen en gewoontes kunnen er voor zorgen dat mensen zich niet veilig genoeg voelen om hun mening te verkondigen.
Voor Mirjam is het duidelijk: er moet iets veranderen in het team – en in de samenwerking met het MT. Dat zal niet makkelijk zijn, ook al zit ze zelf in het MT. Want eerlijk is eerlijk: zij voelt zich daar óók niet helemaal vrij om zich te uiten. Dat zie je vaak: patronen herhalen zich als fractalen in een organisatie. Het goede nieuws is: wanneer in je het grotere geheel één van die patronen verandert, dan verandert het geheel vervolgens ook. En hoe hoger de rangorde, hoe groter de invloed van de verandering in patronen op het geheel der patronen.
Dus nu moet de cultuur in het MT veranderen?
Dat zou voor de communicatie in het team, de doorstroom van informatie en de kracht van de organisatie inderdaad het beste zijn. Dat gaat natuurlijk niet zo maar. Organisatieculturen vormen zich bij elk besluit dat een groep neemt. En dan geldt: degene die de grootste mond of het hoogste budget heeft, die bepaalt. Als je altijd hebt kunnen bepalen hoe de zaken verlopen, dan zal je het lastig vinden om te veranderen. Je raakt misschien wel invloed kwijt. De meerderheid probeert de status quo te handhaven, niet te veranderen en alles bij het oude te houden.
De vernieuwing die komt van een dwarsligger. Elke groep heeft zo’n dwarsligger, een minderheid, een creatieve geest. Iemand die zich anders gedraagt dan de norm. De groep zal de druk tegen de dwarsligger opvoeren, om hem in het gareel te krijgen. Maar wil je vernieuwing en verandering? Dan moet je bij de dwarsligger zijn.
Ga daarom actief op zoek naar de dwarsliggers in je team, naar de afwijkende mening. Die afwijkende meningen komen pas naar boven als je er om vraagt. Doe dat minstens 10 keer per dag. En als iemand dan een andere mening geeft – vraag dan wie het herkent, als is het maar een klein beetje. Want je kunt er donder op zeggen: als er één persoon is met een afwijkende mening, dan zijn er mensen die zich daarin wel – een klein beetje misschien – herkennen.
En nu, wat betekent dit voor mij?
Heeft jouw team last van saboteurs? Probeer dan te achterhalen wat ze je willen vertellen.
Meer lezen over sabotagegedrag en de methode van deep democracy? Je vindt het in dit boek:
NB: Dit blog is gebaseerd op een column die ik eerder schreef voor Management Team.
