Steeds vaker werken organisaties met zelfsturende teams. Niet zo gek: het speelt in op verschillende maatschappelijke ontwikkelingen, zoals het toenemende aantal complexe vraagstukken, waar een multidisciplinaire aanpak en kennis nodig is. Ook zijn mensen steeds hoger opgeleid. Daardoor veranderen hun verwachtingen ten opzichte van hun werkgever. Ze hebben niet meer een langdurige loopbaan bij één werkgever, maar meerdere werkgevers door de jaren heen of verschillende werk- of opdrachtgevers tegelijkertijd. Ook hebben ze behoefte aan flexibiliteit, willen ze invulling geven aan hun eigen verantwoordelijkheid, hun expertise inzetten en zichzelf verder ontwikkelen. Voor de organisatie zelf hebben zelfsturende teams ook zo zijn voordelen: je kan inspelen op actuele ontwikkelingen, mensen inzetten op hun talenten en de (interne en externe) mobiliteit verhogen.
Ben je leidinggevende van een zelfsturend team? Dan heb je als basishouding dat iedere medewerker leiderschap over zijn eigen functie en werkzaamheden kan tonen. Je delegeert verantwoordelijkheden en mandaten zo laag mogelijk, om de organisatie duurzaam sterker te maken. Dan kan je team ook functioneren tijdens jouw afwezigheid en bied je medewerkers de ruimte om zich te ontwikkelen. Waar moet je op letten als leidinggevende? Ik geef je drie sleutels.
Sleutel 1: Gemotiveerde teamleden
Je kan als managementteam van alles bedenken, maar als de mensen het niet zien zitten dan komt het niet voor elkaar. Hoe motiveer je jouw teamleden?
Iedereen kent waarschijnlijk wel de piramide van Maslow (behoeftehiërarchie). Een andere populaire en gestaafde theorie is de Self Determination Theory van Deci en Ryan. Zij maken onderscheid tussen intrinsieke en extrinsieke motivatie. Intrinsieke motivatie is motivatie die uit jezelf komt: je bent gemotiveerd om iets te leren waarin je interesse hebt. Bij extrinsieke motivatie zorgen juist prikkels uit de buitenwereld ervoor dat je iets wilt leren of doen: een beloning of erkenning van de leidinggevende. Intrinsieke motivatie zorgt vaak voor betere en blijvende resultaten.
Deci en Ryan laten in hun onderzoeken zien dat je intrinsieke motivatie kunt verhogen door in te spelen op drie psychologische basisbehoeften: autonomie, competentie en verbondenheid.
- Autonomie: je wilt jezelf kunnen zijn en zelf bepalen welke activiteit je uitvoert en hoe je dat doet.
- Gevoel van competentie: je wilt je competent voelen voor de uitdagingen waar je voor staat, en het vertrouwen hebben dat je het kunt.
- Sociale verbondenheid: je wilt een hechte band hebben met de mensen om je heen. Je wilt dat ze oprecht geïnteresseerd zijn in wat je doet en je steunen. Andersom ben je geïnteresseerd wat zij doen.
Ieder mens heeft deze basisbehoeften – de mate waarin verschilt per persoon. Ieder mens heeft zijn eigen individuele mix van basisbehoeften. Hoe meer je basisbehoeften zijn vervuld, hoe meer gemotiveerd je bent om jezelf te ontwikkelen en ontplooien. Je hebt dan energie, bent flexibel en staat open voor nieuwe ervaringen.
Merk je dat jouw basisbehoeften niet zijn vervuld? Bijvoorbeeld omdat je het idee hebt dat je de taken niet aankan, of dat je zelf onvoldoende grip en sturing op hebt? Dan ga je meer handelen vanuit een verplichtende of controlerende / extrinsieke ‘motivatie’ en krijg je vaak gevoelens van stress.
Als leidinggevende moet je die drie behoeften bij je medewerkers dus goed in de gaten houden. Dat betekent: inschatten waar medewerkers zitten in hun persoonlijke mix, en hen daarin coachen en begeleiden.
Sleutel 2: Een lerende organisatie
Als leidinggevende ondersteun je je team in hun ontwikkeling om duurzaam inzetbaar te zijn. Dat betekent natuurlijk niet dat je de verantwoordelijkheid voor hun persoonlijke ontwikkeling overneemt. Je creëert de randvoorwaarden, je geeft ondersteuning en faciliteert. Hoe kun je dat doen?
- Geef en ontvang heldere feedback
Een belangrijk hulpmiddel is feedback geven en ontvangen. En dan niet alleen bij je functioneringsgesprek, of als afsluiting van een project of een onderzoek, maar dagelijks, frequent, wanneer je iets opvalt. Begin met feedback vragen over je eigen gedrag, en geef dan steeds vaker ook feedback aan de ander. Niet als manier om kritiek te kunnen spuien en vertellen dat het anders, namelijk op jouw manier moet. Maar als hulpmiddel om te leren. Het is aan de ander om daar wat mee te doen.Bij veel managementopleidingen leer je dan hoe je die feedback moet geven. Maar ze vergeten altijd te vertellen dat je pijnlijk openhartig moet zijn – zonder de verbinding met die ander te verliezen. Doe je dat niet en toon je alleen maar empathie? Dan leert die ander niets. En ben je wel open en eerlijk, maar vergeet je de relatie met die ander? Dan krijgen je collega’s geheid een hekel aan je. Je kunt er hier meer over lezen. - Discussieer over beslissingen
Groupthink is een bekend fenomeen: een groep mensen die ieder voor zich intelligent en bekwaam zijn neemt minder goede beslissingen. De oorzaak? Groepsleden letten meer op het behoud van overeenstemming dan op het boven krijgen van de onderliggende gegevens.Je krijgt de beste beslissingen wanneer je je team uitdaagt om hun mening te geven en een tegengesteld standpunt in te nemen. Richt je op de feiten, stel de moeilijke vragen. Vraag door en debatteer over beide kanten van het probleem. En.. betrek de niet voor de hand liggende mensen. Zo creëer je een open en lerende cultuur. En dat betekent dus ook, zeker voor leidinggevenden: goed kunnen luisteren naar de ander. Niet direct met een oordeel, maar open staan voor wat de ander zegt. En ook: luisteren naar de minderheid om zo de kwaliteit van de beslissingen te verbeteren. Jitkse Kramer heeft daarover heel mooi geschreven in haar boek Deep Democracy. - Talent ontwikkeling / mensen kennen
Zonder de nodige vaardigheden, competenties en kwaliteiten kun je je verantwoordelijkheden niet nakomen. Training, coaching en mentoring helpen, maar de belangrijkste mogelijkheden om te leren zijn misschien wel tijdens het werk zelf. Vertel waarvoor iemand verantwoordelijk is en bespreek of hij daarvoor nog iets nodig heeft. Werk aan een ‘we leren’ mentaliteit, laat zien dat je zelf ook wilt leren, en leer van gemaakte fouten. Geef de ruimte aan medewerkers in ruil voor hun beste inzet. Geef ruimte om fouten te maken – en de verplichting om te leren van die fouten.En dat is tevens lastig, want lerende organisaties maken fouten. En daarmee komen we op de derde sleutel.
Sleutel 3: Durven loslaten en vertrouwen geven
Als iets lastig is aan zelfsturende teams, dan is het wel de controle loslaten, en verantwoordelijkheden overdragen. Je hebt als leidinggevende misschien wel jarenlang vooral gewerkt als manager: zorgen dat de dagelijkse dingen gebeuren, rapportages aanleveren, in controle zijn. En dan moet je nu ‘Sturen op output’ loslaten, en gaan sturen op outcome. Even voor de duidelijkheid – wat is ook al weer het verschil?
- Output is ‘the stuff we produce’: het aantal rapporten, het aantal adviezen, het ‘wat’ van een organisatie
- Outcome is ‘the difference made by the outputs’: de verbeterde kwaliteit bij de geïnspecteerde scholen, zodat leerlingen zich op een prettige manier ontwikkelen tot een zelfstandige volwassenen die in staat is een economisch en maatschappelijk bestaan op te bouwen.
In het verleden waren veel managers vooral gericht op de output. Steeds meer en meer blijkt dat leidinggevenden en organisaties verschil maken door te sturen op outcome. De reden waarvoor de organisatie is opgericht, en waarom we kiezen voor een bepaalde werkgever. Een goed verhaal over het waarom van jouw organisatie brengt mensen in beweging. Daar willen ze zich bij aansluiten!
Als leidinggevende zorg je ervoor dat je die vraag naar het waarom goed kunt beantwoorden, daarna komt pas het hoe en het wat. Laat niet alleen zien wat je doet maar vooral: waarom je het doet. Je hebt hier een belangrijke rol: je zorgt voor een visie over rol de organisatie heeft in de maatschappij, en welke rol jouw afdeling heeft in de organisatie. Je zorgt ervoor dat de mensen uit je team en afdeling de visie, het why delen met elkaar, weten wat het is, uitdragen bij de dingen die ze doen, het kunnen gebruiken als een toetsingskader wanneer ze een beslissing moeten nemen.
Wat zo mooi en tegelijkertijd lastig is: er zijn meerdere manieren om die outcome te bereiken. Jij hebt jouw manier, maar je team – en ook de partijen met wie jullie werken – zien misschien wel een hele andere manier. Durf daarvoor open te staan: in een open systeem kun je een eindresultaat op verschillende manieren bereiken.
Hoe doe je dat, loslaten?
- Wees helder:
Biedt helderheid over het gewenste eindresultaat van je team en wat de organisatie als geheel wil bereiken. Gebruik heldere principes hoe jullie werken – zo kan iedereen op basis van die principes beslissen wat hij moet doen als hij aarzelt. Denk maar aan Coolblue: elke medewerker weet daar welk principe leidend is: klanttevredenheid.
- Delegeer verantwoordelijkheden
Geef medewerker zo veel mogelijk verantwoordelijkheid. Niet door de hiërarchie ter discussie te stellen, maar door verantwoordelijkheden zo laag mogelijk in de organisatie te beleggen. Draag geen oplossingen aan (stuur binnen zoveel dagen een brief naar X), maar geef specifieke doelen (“Zorg ervoor dat X tijdig op de hoogte is van het besluit).
Check hoe zaken lopen en kijk of je kunt helpen. En vraag welke verantwoordelijkheden mensen willen hebben om hun werk beter te kunnen doen – je zult verrast zijn over de antwoorden.
Ga je verantwoordelijkheden delegeren? Let er dan op dat je- de permissie geeft om bepaalde outcome daadwerkelijk te realiseren
- de informatie verstrekt die iemand nodig heeft om de outcome te leveren
- en het vertrouwen geeft dat die ander er ook in toe in staat is.
Wat zeg je tegen medewerkers die richting vragen?
Soms heb je teams die niet zijn gewend om verantwoordelijkheid te nemen, teams die vragen ‘Geef ons richting!’ . Dat is een verleidelijke vraag: voordat je het in de gaten hebt stap je in een valkuil, geef je richting en beslis je welke kant ze op moeten. Maar ja: zo leren ze nooit om het zelf te doen.
Dus adem even diep in, en help ze op weg. Stel vragen waardoor ze zelf met oplossingen en ideeën komen, help herinneren aan de outcome waar hij of zij voor moet zorgen en ga in gesprek.
Denk maar een voetbalcoach: die zal nooit op het veld stappen en gaan meespelen tijdens een wedstrijd omdat zijn team aan het verliezen is. Veel managers stappen wel ‘het veld’ in wanneer ze zien dat het team het ergens lastig mee heeft. Niet doen. In plaats daarvan investeer je in je mensen: geef verantwoordelijkheid en duidelijkheid over hun rol.
Zie je dat ze hun verantwoordelijkheden goed aankunnen? Tijd om op te schalen en het uit te breiden.
En wat te doen als je ziet – of denkt te zien – dat het misgaat?
Ook daarvoor heb ik een waarschuwing: voorkom dat jij degene bent die in noodgevallen alles oplost en inspringt. Want hoe behulpzaam ook: je houdt daarmee niet-werkende systemen en werkprocessen in stand.
Loslaten betekent natuurlijk niet: laten zwemmen
Zonder grenzen is er geen ruimte – mensen hebben kaders nodig om te weten wat ze wel en niet mogen en kunnen doen. Dus je biedt als leidinggevenden wel kaders waarbinnen mensen moeten werken, waaraan ze moeten voldoen.
En je houdt de vinger aan de pols.Geef je team geen aansturing – maar aandacht. Ga bij elkaar zitten, of bel, Skype of FaceTime met elkaar en stel drie vragen:
- Hoe gaat het met je?
- Welke drie inhoudelijke onderwerpen ben je op dit moment mee bezig?
Maximaal drie onderwerpen: zo houd je focus. - Wat ga jij doen en hoe kan ik helpen daarbij?
(Zo blijft het eigenaarschap op de juiste plek)
Voor sommige organisaties is het een omslag, dat werken met zelfsturende teams. Het is ook niet altijd even eenvoudig. Niet voor je teamleden, en ook niet voor jouzelf. Sommige mensen pikken het snel op, anderen hebben behoefte aan begeleiding. Dat betekent niet per se dat je het niet kunt leren.
En soms is je organisatie nog niet zo ver en heb je last van belemmerende factoren in je omgeving. Dan wil de organisatie in theorie wel, maar is de context en de praktijk nog niet zo ver en zijn er reflexen die maken dat het lastig is om te veranderen. Dan zal je vooral ‘oud gedrag’ moeten afleren: in het centrum willen staan, vragen om management rapportages, de behoefte om dingen te beheersen.
Veranderen is lastig
Het merendeel van ons gedrag verloopt onbewust – op basis ven emoties, instincten en automatismen (aangeleerd gedrag). Uit allerlei literatuur over gedragsverandering weten we dat er vijf stappen zijn:
- Fase 0: de fase van niet zeker weten, twijfelen, uitstellen, wachten tot je ‘er klaar voor bent’
Je voelt nog weinig urgentie en zelfvertrouwen, verdedigt relativeert en rationaliseert het oude gedrag en steekt je kop in het zand of valt in een slachtofferrol (‘alsof ik nog niet genoeg te doen heb’).Dat kan even duren. Maar als mensen hierin blijven zitten dan heb je als organisatie wel een gesprek te voeren. - Stap 1: vonken, positieve intelligentie
De verandering is zelfgekozen, je bent doordrongen van het belang (‘why’), je bent optimistisch over slagingskansen en gelooft in eigen kunnen. Het gaat om ‘willen’ i.p.v. ‘moeten’. - Stap 2: voorbereiden: verkennen en visualiseren
Je verkent de huidige problemen en mogelijkheden, je visualiseert de gewenste situatie en het daarbij behorende hefboomgedrag. Het is een mentale voorbereiding waarbij je je focust op specifieke gedragsveranderingen en bijbehorende prestaties (mentaal scherpstellen) - Stap 3: versnellen: doen, doen, doen!
Je zorgt voor een stimulerende omgeving, gaat zo snel mogelijk aan de slag met nieuw gedrag, je neem kleine verbeterstappen en zorgt voor een vast ritme van vooruitgang. Je werkt aan competenties om met nieuw gedrag te experimenteren en het aan te leren. - Stap 4: volhouden, terugveren en verbreden
Je toont zelfdiscipline en laat je niet afleiden, je kiest voor het juiste herstelgedrag en zoekt sociaal ondersteuning. - Stap 5: versterken: nieuw gedrag tot gewoonte maken
Het nieuwe gedrag wordt een automatisme en je weet eigenlijk niet beter.
Dus hup, geef het goede voorbeeld
Drie sleutels gaf ik je, voor zelfsturende teams:
- Gemotiveerde teamleden
- Een lerende organisatie en
- En leidinggevenden die durven loslaten en vertrouwen geven.
Als je dat voor elkaar krijgt, dan heb je betrokken medewerkers, die zelfstandig in teams werken aan de dingen die er toe doen. De moeite waard dus – maar niet eenvoudig. Je kunt er zeker van zijn dat dingen fout gaan – dan is de uitdaging om niet in te grijpen en fouten te voorkomen, maar te stimuleren dat jij en je collega’s ervan leren.
Wat je ook doet: vergeet niet dat de mensen kijken naar jou, wat jij als leidinggevende doet. Je hebt daarmee de belangrijkste sleutel in handen: jouw gedrag is een voorbeeld en bepalend voor wat je teamleden uiteindelijk gaan doen. Dus geef het voorbeeld: vraag feedback, neem verantwoordelijkheid over je eigen ontwikkeling en takenpakket. Begin daar nu gelijk mee. En vind je het soms spannend? Volg dan de ‘5 seconds rule’ van Mel Robbins: tel van 5 naar 0 af en kom fysiek in beweging. Dan komt de rest vanzelf.
Wil je vaker lezen over leiderschap?
Schrijf je dan in voor de nieuwsbrief.